我在做投资的时候，都是把人和项目放在同样的位置来看待。

因为企业就像是一颗石榴，重要的不是外面的壳，而是里面的籽。很多时候，你只有通过与管理者交谈，了解他的用人观点和企业的人才构成，才能知道这个企业的真实情况。相反，印在纸上的数字，有时候到不那么可靠，因为所有的数据背后都是由人来操纵。

我自己也是从基层做起来的，带过团队，所以我知道，哪种是人是人才，哪种人是庸才，哪种人有望被培养成人才。比如说在团队中，除了积极性、学习能力这种硬性标准外，你还要看他对于整个团队氛围的影响。我看过一些职场文章，教人怎么划分责任，不该碰的坚决不要碰，或者第一时间把自己置于规章的制高点。而真正优秀的人才，他的工作范围是相当广的，没有什么是该做的和不该做的。力所能及的，都要尽量去搭把手。因为一个团队的战斗力，来自于每一个人的热情。其中有一个人冷若冰霜，就会影响到其他人。我们现在总说闭环，团队也是，把所有的点围成一个圈，用线连起来，就是闭环。有一个点连不上，那么这个团队就会出现缺口。

当你开始带团队后，你的第一件事应该就是和每个人沟通，看他有没有目标，或者是对待目标的态度。曾经我和一个下属聊天，我说你有没有什么目标，他回答说想找个好老婆。这个没什么丢人的，我们谁不想找个适合自己。然后我又问他，那你现在找得怎么样了，有没有看上的。他说没有，看缘分吧。这就有问题了，你有一个目标，但是你完全不会去努力实现他，而是看缘分，说白了不就是碰运气吗。那么在工作中，一件事办的成办不成，是不是也要看“缘分”？这里其实就有个责任心的问题，有责任心的人，不会看缘分，他们会积极地把事情做好，一切都在他们的掌握之中。

在投资行业里摸爬滚打多年，最深的一个体会就是你必须不断学习，了解新知识。现在社会发展太快，快到我们总是在追赶，永远无法超越。作为一个优秀的员工，必须能够积极学习新知识，对陌生领域有探索欲望。这个在生活中就能发现，如果一个人总是去固定的饭馆吃饭，每天的生活也是按部就班，那这个人在心理上可能已经老了，因为他对于新事物没有兴趣，也没有动力去了解。我在网上看过一些欧美人拍的视频，用咱们的眼光来看就是作死。但这也说明了他们的冒险精神和探索欲。也正是因为这种心理，欧美才能印在近两个世纪以来引领世界潮流。企业总是跟着时代的脚步，员工也是如此，那些有好奇心，能主动学习新鲜事物的员工，才不会被时代淘汰。

以“人才的名义”

对于管理者来说，当发现了人才之后，如何使用，能不能用好，是对管理水平的巨大考验。前段时间热播的《人民的名义》，剧中绝大多数人物都可以称为人才，而这部戏主要描写的也是汉东省政商界人才的博弈。祁同伟作为剧中的头号反派，也是个人才。但可惜，他没有碰到一位真正的伯乐，反而被权力左右。高育良是了解祁同伟的，他本可以把祁同伟向好的方向引导，但却没有这么做，反而成了祁同伟的政治资源，放大了祁同伟的恶，以至于最后完全失控。市委书记李达康，在剧中是一个作风硬派的角色，深受观众喜爱。但就是这位李达康，在用人方面却有着极大问题。《三国演义》中，徐庶评价刘表是“善善而不能用，恶恶而不能去。”这同样适用于李达康。他手下的丁义珍、孙连成，一个腐败，一个不作为，但李达康都没有亲手处理他们，和欧阳菁也是拖了7年才离婚，险些让自己成了背锅侠。这就是李达康用人的问题，他知不知道这些人有问题？知道。但却没有及时处理，而是拖拖拉拉，最终授人以柄。相比之下，省委书记沙瑞金看似说话慢条斯理，但在提拔易学习、信任侯亮平、劝告李达康、支持陈岩石等等问题上，却又十分的果断干脆。也正是有他的存在，汉东这场反腐战争最终才能取得成功。

沙瑞金的强项，就在于知人善任。在剧中我们看不到他具体做了什么，他的主要工作似乎就是人事安排。对于企业来说，一个会管理的老板同样也应该是一个会用人的老板，而且在很多时候，还要学会“推卸责任”，把工作交给手底下的人来做，让他们成长，蜕变成人才。通过这种方法得到的人才，更可信，也更适合他的岗位。如果企业里都是这样的人，公司自然就能走上成长的轨道。

汉高祖刘邦最爱说的话就是“如之奈何”，没错，要把问题抛给属下，让他们去解决，承担责任。而很多老板不相信下属，也不敢轻易授权，让自己活得很累。老板是一个企业的统帅，他对自己有高要求是应该的，但不要认为只有自己有能力了，才有资格去管理别人。也不要用自己的标准去衡量员工。你如果这么做了，你会发现所有的人都不合格，即使是别人眼中的优秀员工。因为没有人能和你一样，所以就对下面的人不放心，这是没自信的另一种表现。

你越不放心，你就会做得越多，然后你的成长就更大，而相对的别人成长的机会就更少，你们之间的差距越来越大，你也就越不信任他们。这就是恶性循环。所以我在对投资企业进行调查的时候，不光会和一把手交流，也会找机会和中层管理者甚至是一线员工交流。看看他们如何理解公司发展，是有自己的想法，还是张口闭口某某总说了什么。

每个人都有自己的极限，老板也一样。当达到极限的时候，就必须要去接受那些在你看来并不完美的员工，并发挥他们的优势，让他们坐到最恰当的位置上。企业里，优秀的老板就一个，但优秀的员工是可以无限复制的。如果你不能用分身术让自己变成满天星，就干脆放权，给那些在你看来不合格的人一些机会。让他们获得存在感和成就感，这样他们才有动力去提升自己。

不要让个人的“德”左右企业

汉莫拉比法典盛行的时代，人们认为杀了别人的女儿，用自己的女儿偿命，这是道德。看似很公平，但这真的道德吗？

任何的道德都只是相对的。一个员工顺从、高尚、谦逊、正直，这是好员工吗？我可以说这是个好人，但不一定是个好员工。因为他没有满足企业的核心价值。企业的核心价值是什么？比如GIO华兴控股的“华兴商道，财富共享”，提倡的是共赢，核心价值就是满足社会和客户的发展需求。所以，对于员工来说，更多的应该是唯才是举，而不是以德用人。因为德本身是一个很宽泛的概念，稍不留神，管理者就会利用道德来绑架员工。所以，企业领导者作为公司的掌舵人，在内部人才任用上，应该抛弃更多个人的价值观，回归到公司设立的最初价值——社会价值和客户价值。

人才必须走出校园

与参加北大光华MBA整合实践项目的学生合影

在所有的公益活动中，我最喜欢的就是教育公益。从幼儿园到北京大学，我帮助了很多学生。尤其是多次与北京大学光华管理学院的学生接触后，我能感觉到他们身上似火的朝气和对成功的向往。但同时我也明白，他们在北大校园里，只是北大的人才，而只有进到企业里，他们才能成为社会的人才。所以我会支持光华的MBA整合实践项目，给他们机会发挥自己的优势，学到校园里学不到的知识。并且根据公司情况，招募他们进入最适合自己的岗位，给他们展现自己的舞台。

不会管理人才，等于没有人才

如果你招揽了合适的人进入企业，也能够给他们自由任其发展，那么在人才战略上，你可以说是成功了一半。而另一半，就是你如何管理这些人才。

有人可能会觉得，企业人这么多，不可能面面俱到。没错，所以你要做的，就是去管理“管理者”。在尽调时，我为什么会重点关注企业老板？因为管理者的行动会决定企业的创新、生产和员工发展。这是一个层层递进的关系，主管管着员工，经理管着主管，而老板管着经理。可惜的是，在这个链条中，经常会出现不合格的管理者，这样的人职位越靠上，影响的范围就越大。因此，最好的解决办法就是专门建立管理者的考核项目，通过考察，发现他们在行动和绩效中的问题，从而找出其中最糟糕的，及时纠正或替换。

而如果从中发现了好的管理者或员工，就要通过激励的方法，增加他们继续努力的动力。一般来说，听到激励两个字，很多人第一时间想到是加薪升职，因为这是所有人都向往的，也是我们工作的目的。但实际上，如果只有金钱方面的激励，你会发现激励的次数越多，效果越差。因为金钱本身就是员工工作的报酬，这种激励，可以被视为理所当然。即：我工作了，所以我拿工资；我做得很好，所以我拿奖励。这是对等的，你在激励，员工却不一定因此心生感激。所以高明的老板，会因人而异地给与奖励，奖励的内容包括认可、赞赏和发展空间。

把人才当成客户

随着GIO华兴控股集团的发展，吸引了越来越多的人才加入这个大家庭。这是好事，但我也发现了其中带来的挑战。那就是每一个人才都是一个个体，他们的差异化需求愈加明显。在刚进入GIO华兴控股的时候对环境不甚了解，这时我就会要求人力资源部做出非常多的沟通，比如为他们安排更多与其他同事交流的机会，甚至帮助他们了解北京这个城市。对于企业来说，顾客是上帝；而对于管理者来说，公司中的高级人才也应该被当做客户来对待，不断匹配他们的需求，优化他们的“用户体验”。

别拿领导力说事

现在有很多商学院，一谈管理就是领导力，可实际上，关于领导力的解读正离科学的领导力越来越远，人力资源的专业人士因此经常被误导。最后的结果往往是，以领导力著称的人却最不懂得怎么当领导。

举例来说，大多数经理，包括资深管理者，是因为技术专长或个人魅力而被选出，但与此同时，真正重要的品质，却是能够建立起敬业团队的能力。更糟糕的是，魅力型领导者通常太过自我迷恋，以至于难以把团队与组织的利益置于自身利益之上。

很多时候，管理者越是自恋，就越容易在选拔人才和使用人才时仅凭借个人好恶，这才是最致命的。因为你如果无法正确判断员工到底多有才，怎么能做到很好地管理人才？

管理者的直觉

现在是大数据的时代，在管理人才时同样要依赖数据。可惜很多企业都是随机行事，凭领导者、董事会成员和总经理的直觉做出升职或雇佣决定。

要知道，在企业里能决定别人去留的，都是有能力的人，这样的人也往往过于自信，很容易不加抑制地滥用直觉，从而伤害了真正的人才。但是，在用人方面我本身也不否定直觉，不过也只限于在有基础数据保底的时候。所以，我在选拔人才时，会将直觉与实事相结合，进行综合的判断，从而使最终的决定接近完美。

企业文化要有温度

在企业管理上，靠制度管人是下策，靠人去管人是中策，而靠文化管人是上策。文化应该是公司长时间形成的一种共识，它没有文字，却引导大家一致行动。

在GIO华兴控股，“低头品茶抬头做事”就是文化之一。这里有来自全国各地的同事、客户和合作伙伴，也许在交流时会有各种各样的障碍，但沏上一杯茶，把心思沉下来，就能够心平气和地沟通，思维也会更加开阔。通过茶文化，打造一个开放、平等、尊重的空间，靠文化的魅力解决个性差异和融合问题。